Carlan es una empresa familiar dedicada a la industria carnica hace más de 30 años, ingreso al sector supermercadista en los 90, fruto del desarrollo gradual de sus negocios. Comenzó con la instalación de carnicerías integradas, luego autoservicios y finalmente supermercados, hasta llegar a 13 bocas de expendio que incluye un hipermercado en Rafael Calzada. Lafacturación pasó de casi 40 millones en 1998 a 26 millones en 99, aunque ese año contó con más metros cuadrados.
Los primeros ramalazos de la crisis provocada por la devaluación del Realbrasileño se sintieron a mediados del ´99 cuando la empresa implementó un plan de emergencia para superar la falta de crédito y un pasivosignificativo. En cuatro meses lograron una reducción de la cartera deudora que pasó de 8 millones a 6 millones seiscientos mil, a pesar de la caída de las ventas. Así pudieron regularizar varios pedidos de quiebra, y recuperar el 97% de los cheques que fueron emitidos. Eso no alcanzó para evitar la falta de apoyo de los bancos y un pedido de quiebra de un proveedor, (Parmalat, por una suma de 40 mil pesos), que no llego a un acuerdo. Hoy los principales acreedores son los proveedores, entre los que se destacanMastellone Hermanos, Molinos y Terrabusi.
”La agresividad desleal de la competencia de las grandes cadenas, más falta de apoyo financiero son los principales problemas, que afrontamos aligual que las otras Pymes de Argentina”, declaró a Diario Judicial, Carlos Lobati gerente de Carlan.
”Para mantener la competencia necesitamos tener mercadería en las góndolas en cantidad y calidad por que cuando falta el cliente se va. Para eso necesitamos acceso al crédito de los proveedores y del sistemafinanciero. Como las grandes cadenas manejan la relación con los proveedores, estos se desquitan con los más chicos. A ellos le venden las tres o cuatro principales marcas que comercializan con una financiación de 120 días, mientras a nosotros nos obligan a comprar todo los productos concondiciones de pago de no más de 40 días.Mientras las grandes cadenas acceden a créditos blandos de 6 o 7%, las Pymes no logramos ni créditos duros. Así tenemos que llegar a pagar más de un 11 %”, analizó.
El poder de compra de las grandes cadenas o de pool de autoservicios menores (como el que conforman algunas colectividades) condiciona el acceso a lasmercaderías. ”La rentabilidad dela actividad comercial no supera el 5% al año, eso lo sabemos quienes estamos en el negocio hace años”,describió Lobati. En una actividad que tiene como peculiaridad el manejo diario de importantes sumas de dinero en efectivo.
Esto le permite a las grandes cadenas trabajar con perdida promedio elaborada, por que el negocio no pasa solamente por la comercialización de los productos.
Así es como algunos tienen un gran desarrollo en otras actividadeseconómicas como inversiones inmobiliarias, que no sólo consisten en monumentales construcciones de hipermercados, sino también en la adquisiciónde los bienes ubicados alrededor de los nuevos supermercados, o el negocio financiero directamente. Disponer de cientos de millones por mes, con obligaciones a pagar en tres o cuatro meses, generan situaciones de mercadoscompletamente distorsionadas entre los competidores.
A pesar de esta situación, desde Carlan calculan que en un año podránregularizar su situación. Para ello dicen estar por arriba del punto de equilibrio necesario para seguir funcionando. Cerraron en enero 2 localesque daban perdida y mantienen las bocas de comercialización ubicadas en zonas estratégicas sin competencia cercana de las grandes cadenas. Lo que le permite contar con la fidelidad de los clientes. La deuda financiera esta avalada por hipotecas y el pasivo aproximado es de 7 millones y medio. ”Si tomamos como antecedente la caída del 98 al 99, el consumo no puede ser menor por que la gente ya se ajustó al máximo, y con ese piso, con una buena administración y optimización de los recursos, manteniendo una brecha deausteridad saldremos adelante”, afirmó Lobati.