El 11 de abril un fiscal del conurbano bonaerense se convirtió en un caso sospechoso de coronavirus. Tres edificios judiciales en el que trabajaban, como en el resto de la provincia, magistrados y funcionarios en turnos rotativos debieron ser cerrados.
La pandemia del coronavirus reveló la cuantía y el estado de los recursos disponibles. En nuestra sociedad, y en cualquier otra, existe un límite de lo que puede hacerse y un tiempo que es inflexible: por eso muchos sistemas institucionales, no solamente el sanitario, reciben el estrés derivado de esta situación imprevista e implementan acciones para mantener el control y evitar verse colapsados.
Uno de los recursos irreemplazables es el personal calificado técnicamente y legitimado socialmente para operarlos. Es un bien que debe ser administrado cuidadosamente, tanto por obvias razones humanitarias como por cálculos menos generosos como la dificultad para reemplazarlos y la necesidad de no debilitar los sistemas críticos. Ese es el caso de los operadores de los sistemas de justicia, que son imprescindibles para enfrentar la creciente violencia de género e intrafamiliar, atender los habeas corpus, resolver cuestiones impostergables y tutelar derechos y garantías.
Estamos en un momento bisagra: la magnitud del daño que provocará el virus no se ve aún y los costos de evitarlos se viven todos los días. Por eso empiezan a sonar razonables los planteos de morigeración de la cuarentena: la amenaza perdió fuerza y sorpresa.
Zygmunt Bauman define la incertidumbre como la ignorancia más la impotencia: no sabemos exactamente qué factores nos condicionan negativamente y cómo evitar que empeoren (ignorancia); y constatamos o sospechamos que aunque implementemos todas las estrategias y las herramientas disponibles no vamos tener la capacidad de enfrentarlos satisfactoriamente o desactivarlos (impotencia).
Esta crisis no tiene contornos delimitados: no hay un adentro y un afuera. Todas las instituciones y las organizaciones sufren sus consecuencias negativas y tienen algo que aportar a la solución. La única estrategia razonable es la cooperación y la coordinación, en particular al interior de los sistemas críticos, entre ellos el sistema de justicia.
Los seres humanos no convivimos bien con la incertidumbre, necesitamos negarla para seguir con nuestras vidas. Pongamos un ejemplo para que se entienda: todos sabemos que vamos a morir; sabemos que ignoramos cuándo vamos a morir y sabemos que hay personas de nuestra edad, y de todas las edades, que están muriendo en este momento y que esa situación los sorprende. Sin embargo hacemos planes para reunirnos, ahora virtualmente, con amigos mañana a las 10. Negamos simbólicamente lo que sabemos racionalmente, para no desesperar.
La exitosa estrategia de postergación del pico de contagios provoca un efecto paradójico: se naturaliza la amenaza, disminuye el miedo y aparece la necesidad de recuperar cuestiones esenciales, como el trabajo, el comercio o la empresa, que fueron suspendidas. Negamos su realidad devastadora para recuperar nuestra vida, porque lo necesitamos económicamente y porque no podemos tolerar la incertidumbre indefinidamente.
Pero el pico de la pandemia no está atrás sino delante. Como en aquello de montar al tigre, el problema es bajarse. No es el momento de improvisaciones ni espontaneidades: el mismo rigor técnico con el que se maneja el sistema de salud debe ser aplicado a la todas las estrategias institucionales. En eso se juega, también, una salida menos dolorosa de esta pandemia.
Esta crisis no tiene contornos delimitados: no hay un adentro y un afuera. Todas las instituciones y las organizaciones sufren sus consecuencias negativas y tienen algo que aportar a la solución. La única estrategia razonable es la cooperación y la coordinación, en particular al interior de los sistemas críticos, entre ellos el sistema de justicia.
Hay otra cosa que es ineludible, recuperar la destreza social de aceptar la frustración. Mayor circulación de personas para que asistan a lugares de trabajo, no disminuye las consecuencias económicas, las agrava. El ejemplo reciente de una persona (supuestamente) infectada, tres edificios cerrados, es de una matemática inapelable. ¿Cómo se justifica eso frente a quienes corren el riesgo de perder sus pequeñas empresas, asumieron deudas o dependen del día a día para comer? No se justifica. Como no se justifica un terremoto, se trabaja mitigando las consecuencias y reconstruyendo.
Esta es una crisis montada sobre otras, preexistentes. Controlada la pandemia, la agenda de problemas graves que deberá resolver nuestra sociedad seguirá siendo extremadamente amplia. Por eso la estrategia de las instituciones no debe perder de vista el mediano y el largo plazo. Aunque aparezca opacado por la urgencia, durante los próximos años nuestra sociedad seguirá requiriendo de cooperación y templanza.
Kevin Lehmann es Sociólogo y Licenciado en Ciencias Políticas (Univ. Complutense, Madrid). Actualmente es asesor de comunicación de la Federación Argentina de la Magistratura, Vocero del Colegio de Magistrados y Funcionarios del Poder Judicial de la Provincia de Buenos Aires y Codirector de la Diplomatura en Comunicación Judicial de la Escuela de Capacitación Judicial. Es autor del libro “Comunicación judicial. El poder judicial como actor en el espacio público”.